Hírlevél

E-mail Cím


Tréning kereső


Lean tréningek

Folyamatmenedzsment tréningek

Minőségmenedzsment tréningek

Vezetői tréningek





Sok vállalkozás az emberi erõforrást is úgy kezeli, mint bármely egyéb eszközét, amelyet adni venni lehet, ha kell felveszek 200 embert, ha nem szükséges elbocsátok 400-at. Sõt fel sem vesszük az embereket, bérmunkásként alkalmazzuk õket, amikor ép szükséges. Ez a szemlélet rövidtávon számos anyagi elõnnyel járhat, hosszú távon viszont egy jelentõs potenciáltól fosztja meg a vállalatot, az elkötelezett kreatív dolgozók adta teljesítmény többlettõl

Azok a vállalatok, akik nem csak megfelelni akarnak, hanem kiemelkedni, akik nem csak túlélni szeretnék a jelenlegi gazdasági válságot, hanem nyertesei kívánnak lenni a megváltozott piaci környezetnek, az emberi erõforrásra, mint a vállalat legfontosabb értékére tekintenek. A Lean filozófiában a 8. veszteség a ki nem használt emberi képesség. Gondoljuk végig, hogy saját életünkben, mik voltak a legjobb megtérülést hozó befektetések. Nem a tanulás volt az egyik legjobb befektetésünk? Miért van az, hogy a sikeres emberek évi 30-50000 dollárt is elköltenek gyermekeik legjobb egyetemeken való tanulására.
A General Motors magyarországi vezetõitõl hallottam, hogy a cégük szemlélete szerint az emberek képzése az egyik legjobban megtérülõ befektetés a vállalatnál. A GM Szentgothardi gyárában az elmúlt években 26 megvalósult javaslat volt minden egyes dolgozóra. Mit jelent ez a vállalatnak? Éves szinten több 100 millió Forint megtakarítást. A GM-nél a dolgozók jelentõs része már több mint 10 éve dolgozik a szentgothárdi gyárban. Sok vállalatnál az a rendszer, hogy a vezetés mérnökök terveznek, „gondolkodnak”, a dolgozók pedig végrehajtók és nem is kérik ki a véleményüket. Mivel, hogy a dolgozókat nem tesszük érdekeltté a saját területükön felmerülõ problémák megoldásában, minden problémát felfelé passzolnak. Így a menedzsment általában túlterheltté válik és nem tud a valódi feladataival (üzlet, tervezés, folyamatok szervezése) foglalkozni, mert bele merül az alsóbb szinten felmerülõ napi problémák kezelésébe. Tegyük fel magunknak a kérdést: Ki az, aki a területen végbemenõ folyamatot, ott felmerülõ problémákat legjobban ismeri? Nem az a dolgozó, aki a nap több órájában az adott feladatot végzi? A Lean szemléletû vállalatoknál a területük és folyamatok fejlesztésébe a Kaizen (folyamatos fejlesztési) tevékenységen keresztül aktívan bevonják az ott dolgozó embereket.

KAIZEN módszer

A Kaizen segítségével a mûködésben lévõ veszteségeket szisztematikusan feltárjuk és csökkentjük, úgy hogy a sztenderdek, folyamatok fejlesztésén keresztül mindig magasabb színvonalra emeljük az adott terület mûködését.
A Kaizen, japán szó, amely az egész világon elterjedt filozófia és kezdeményezés.

Kai                  –                Zen
Változtatni      -                 Jó

A KAIZEN megközelítése szerint egyetlen egy nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenénk valamin egy kicsit. Sokan a KAIZEN-t tekintik a japán sikerek kulcsának. A Kaizen, magyarul folyamatos fejlesztést jelent, a szervezet dolgozói által végzett jobbítások sorozata, amelyen keresztül folyamatosan feltárják és megoldják a mûködésben lévõ problémákat, ezáltal egyre magasabb színvonalra emelve a mûködést és a vállalat által elõállított termékek és szolgáltatások minõségét és csökkentik az elõállítási folyamatban lévõ veszteségeket.
A Kaizen lényege, hogy a problémákat, mint lehetõségeket kezeljük és a problémák felmerülését követõen az érintettek bevonásával olyan intézkedéseket hozunk, hogy az egyes problémák többet ne ismétlõdjenek meg.

A Kaizennek számos elõnye van:

  • A dolgozók elkötelezettebbek lesznek a munkájuk iránt
  • Jobban magukénak érzik a területet
  • Elkötelezettebbek lesznek a kialakított megoldás iránt
  • Javul a teljesítmény, csökkennek a veszteségek
  • A vezetés felszabadul, hogy az õ területén nagyobb hozzáadott értékû, valódi feladataival foglalkozzon
  • Hamarabb felszínre kerülnek a problémák és érdekeltté válnak az érintettek a megoldásban
  • Lehetõséget ad az egymástól való tanulásra és a tapasztalatok megosztására

 

Kaizen szemlélet

A Kaizen nem csak egy módszer, hanem egy gondolkodásmód, ahogy a vállalat dolgozói a napi munkájukat végzik.
A Kaizen szemlélet lényege a következõkben foglalható össze:

  • A vevõi igényekbõl indulj ki! (külsõ-, belsõ vevõ)
  • A probléma egy lehetõség! Keresd a fejlesztési lehetõségeket!
  • Azonnal reagálja a problémákra!
  • Ne a kifogásokat keresd, hanem a megoldást!
  • Minden nap fejlessz valamin!
  • Lépésrõl lépésre haladj, ne akard egyszerre
    megváltani a világot!
  • Ne a bûnbakot keressük, hanem az okot!
  • Ne a tökéletesre törekedjünk! Kezdjük el megvalósítani!
  • Annyit ér egy ötlet, amennyi megvalósul belõle!
  • Vond be az érintetteket és nyerd meg a támogatásukat!
  • 5-ször tegyük fel a „Miért?” kérdést, hogy megtaláljuk és kiküszöböljük az alapvetõ okot!
  • Szabványokkal tartsd fent a fejlesztés eredményeit!

 

A Kaizen formái

A Kaizen egy a vállalatnál folyamatosan végzett tevékenység, amely nem egy-két kijelölt felelõs feladata, hanem a dolgozótól a felsõ vezetõig mindenki részt vesz benne. Ennek megfelelõen a Kaizen-nek 3 szintjét szoktuk megkülönböztetni:

  • Az egyén Kaizen (egyéni javaslatok, amit a dolgozó önállóan meg is tud valósítani)
  • A csoportos Kaizen (minõségkörök), amikor egy adott probléma megoldására önszervezõdõen egy team alakul, akik közösen dolgoznak a probléma megoldásán és az új módszer (szabvány) kialakításán és bevezetésén.
  • Vezetés által irányított Kaizen, amikor a vezetés által meghatározott területen és témában egy kijelölt csoport dolgozik egy fejlesztési feladat megoldásán (5S bevezetés, Cellakialakítás, gyors átállás…)

 

A Kaizen szerepe és feltételei

Az utóbbi idõben jelentõsen csökkentek a vállalatvezetõk rendelkezésére álló anyagi erõforrások (költségvetés), így sokszor a fejlesztésre és motivációra rendelkezésre álló erõforrások is. A Kaizen módszer és a javaslati rendszer elsõsorban nem a pénzügyi tõke, hanem az emberekben rejlõ szellemi tõkében rejlõ tartalékok kiaknázására épít.
Hogyan tudjuk az emberekben lévõ rejtett tartalékokat mozgósítani. Mi szükséges ahhoz, hogy ezeket a képességeket kihasználjuk?
A dolgozók bevonásának egyik alapvetõ feltétele a vállalat és az alkalmazottak közötti kölcsönös bizalom megteremtése. Ahhoz, hogy egy ember nem csak megfelelni akarjon a minimum követelményeknek és hazavinni a fizetést, hanem „jó gazda” szemlélettel fejleszteni, építeni a saját területét, szükséges a hosszabb távú gondolkodás és a megfelelõ érdekeltség megteremtése. A dolgozók, amikor megkérjük õket, hogy adjanak be javaslatokat a saját területük fejlesztésére. Meg kérdezik tõlünk, hogy „Miért jó ez nekem?” Ez egy nagyon fontos kérdés. Ha ezt a kérdést sikerül megfelelõen megválaszolnunk, akkor mûködni fog a Kaizen.

A Kaizen tevékenység nem kerül sokba, mégis igen jelentõs megtakarításokat és eredményeket hozhat. Mûködésének viszont van néhány alapvetõ feltétele, amit a vezetésnek meg kell teremtenie, különben a benne rejlõ lehetõségeket nem fogjuk kihasználni.

 

Igaz, hogy nem kerül sokba a Kaizen mûködtetése a cégnél, viszont a bevezetése komoly, elkötelezett vezetõi támogatást és felügyeletet igényel. A Kaizenhez szükséges feltételeket (bizalom, elkötelezettség, támogató folyamatok, motiváció) a vezetés teremtheti meg.
A Kaizen alapja

  • Elkötelezett vezetõi támogatás (erõforrások biztosítása, részvétel és példamutatás)
  • Megfelelõ folyamat és rendszer kialakítása az ötletek gyûjtésére, értékelésére és megvalósítására
  • A vevõi és vezetõi elvárások és követelmények kommunikálása és ismerete,
  • A problémák felismerése és megértése, amelyhez szükséges a valóságban zajló folyamatokról való reális visszacsatolás,
  • A dolgozók folyamatos képzése (Kaizen filozófia, probléma megoldási módszerek, példák)
  • A dolgozók felhatalmazása, hogy a saját területükön belül a Kaizen akciókat megvalósítsák,
  • A megvalósulás folyamatos nyomon követése, értékelése, támogatása
  • Érdekeltség megteremtése (korrekt, kiszámítható, gyors értékelési és ösztönzési rendszer)
  • Valamint a keletkezett új gyakorlatok sztenderdeken, szabályokon keresztül történõ megosztása a szervezet többi tagjával az elért eredmények fenntartása érdekében.

Eredményes Kaizen mechanizmus elemei
 

Tapasztalataink alapján a Kaizen igen hatékony eszköz a vezetés kezében a vállalatok versenyképességének növelése érdekében, de nem mûködik magától. A Kaizen ott hoz látványos eredményeket, ahol a vezetés felismeri annak jelentõséget és elkötelezett támogatóként megteremti a Kaizen eredményes alkalmazásának feltételeit.

Dr. Németh Balázs,
ügyvezetõ igazgató
Kvalikon Kft.
www.kvalikon.hu

 



2990 Ft

További információk >>

Tréningszervezőt keresünk>>

http://www.mle.hu
<p><a href=Benchmarking Klub

http://www.isoforum.hu/Programok-eloadasok/XXIV-Nemzeti-Minosegugyi-Konferencia
XXIV. NEMZETI MINŐSÉGÜGYI KONFERENCIA

 



Kvalikon Kft. © 1126 Budapest, Istenhegyi út 11/c
Telefon:06 1 224 0175 Telefon/Fax: 06 1 201 12 35 e-mail:kepzes@kvalikon.hu - adószám: 12312999-2-43 Engedélyszám: E-001016/2015
Kövessen a Facebook-on >>