Hírlevél

E-mail Cím


Tréning kereső


Lean tréningek

Folyamatmenedzsment tréningek

Minőségmenedzsment tréningek

Vezetői tréningek





Nagyon sok szervezet úgy gondolja, hogy a Lean menedzsment egy költségcsökkentési módszer, pedig a Lean menedzsmentnek nem a célja, hanem az eredménye a költségek csökkenése és az elsõleges célja a hozzáadott érték növelése, amit néha ideiglenesen a ráfordítások növelésével lehet elérni. Csodák nincsenek és a Lean menedzsment sem ígér csoda recepteket. Minden változás plusz energia befektetést igényel a szervezettõl. A problémák feltárása, a folyamatok, emberek fejlesztése, a változások szervezeti kultúrában és irányítási rendszerekben való meggyökereztetése a kulcs emberek aktív részvételét és energia ráfordítását igényli. A tapasztalat azt mutatja, hogy a gazdasági válságból, azok a szervezetek kerültek ki erõsebben, akik nem csak a pénzügyi egyensúly megteremtésére és a költségek csökkentésére koncentráltak, hanem a piaci igények változását képesek voltak rugalmasan követni, folyamatosan csökkenteni a veszteségeket (felesleges erõforrás ráfordításokat) és növelni a hozzáadott értéktartalmat a tevékenységeikben, ha kell akár többlet költségek (befektetések) árán is.
Hozzáadott érték és veszteség
A hozzáadott érték központú (Lean) menedzsment és fejlesztés, azt jelenti, hogy azoknak a tevékenységeknek és erõforrásoknak az arányát növeljük a szervezetünkön belül, amelyek a külsõ és belsõ vevõink szempontjából hozzáadott értéket adnak (igényli, elismeri, hajlandó megfizetni a vevõ).
Mi az, ami értéket teremt, mi az, amiért hajlandóak fizetni az ügyfeleink? Minden egyéb tevékenység veszteség. Tehát veszteség, ha olyan terméket vagy szolgáltatást állítunk elõ, amire nincs igény, ha feleslegesen erõforrásokat, energiát használunk fel ennek érdekében.
Veszteség, ha

  • Hibásan végezzük el a feladatot, vagy selejtet gyártunk, újra el kell végezni egy feladatot
  • Ha bonyolultan, több lépésben, több mozgatással, adminisztrációval végezzük el a feladatot,
  • A párhuzamosan, többször elvégzett feladatok
  • Ha túltermelünk, olyan tevékenységeket, feladatokat végzünk el, amit a vevõ nem igényelt
  • A felesleges készlet, felhalmozása (amiben lekötve áll a pénzünk)
  • Az állásidõ, a felesleges várakozás, amikor az erõforrásokért fizetünk, de nem tudjuk megfelelõen kihasználni õket.
  • A ki nem használat kapacitások, terület, erõforrások, képességek
  • A felesleges szállítás, mozgatás, utazás

Ezen veszteségek közül a termelõ vállalatoknál talán az egyik legnagyobb potenciál a készletekben van, ugyanis itt a költségek körülbelül 60% az anyagköltség.
A szolgáltató vállalatoknál, pedig a bér és rezsi költségek csökkentésében van a legnagyobb potenciál és azt vizsgáljuk, hogy a rendelkezésre álló kapacitások (emberi erõforrás, IT, terület) felhasználása térben és idõben mennyire van összhangban a piaci igények változásával.
Lean filozófia
A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték elõállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévõ készleteket, a szolgáltatás során lekötött erõforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevõk igényeire, ezzel jelentõsen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tõkeforgási sebességet.

A Lean bevezetés képesség fejlesztés, ami segíti a vállalatot a piaci igényekhez igazodó rugalmas és hatékony erõforrás felhasználásban.
Minden fejlesztés elsõ lépése egy helyzetfeltárás, a problémák, fejlesztési lehetõségek felismerése. Ha vállalat irányításáért felelõs menedzsment team közösen feltárja, felismeri a problémákat és azok gyökérokait, akkor már félúton vagyunk a megoldáshoz. Sok mûködésfejlesztési projektünk során tapasztaltuk azt, hogy azzal, hogy a vállalat különbözõ funkcióiban ülõ vezetõket leültettük egy asztalhoz és egy csapatmunkában közösen tártuk fel egy lényeges értékteremtõ folyamathoz kapcsolódó problémákat, igen jelentõs változásokat és fejlõdést lehetett elérni az adott folyamat teljesítményében és az érintettek elégedettségében.
Értékáram feltérképezés
A lean menedzsment eszköztárában kialakult egy rendkívül hasznos módszer, az Értékáram feltérképezés, amely lényege, hogy az érintett területek vezetõinek bevonásával, a beszállítóktól a termék, szolgáltatás vevõhöz való leszállításáig feltérképezzük, azokat a tevékenységeket, amelyek az alapanyagok és információk vevõi igényeknek megfelelõ termékké vagy szolgáltatássá való megfelelõ átalakításához és a vevõhöz eljuttatásához szükségesek.
Az értékáram térkép egy ábrán tartalmazza az anyag, információ vevõ igényeknek megfelelõ átalakítása során végzett mûveletek összes lényeges információját (ciklusidõ, selejt, átállási idõ, rendelkezésre állás, operátorok száma, készlet).
Az értékáram térképen közösen elemezzük az egyes tevékenységeket hozzáadott érték szempontjából, meghatározzuk a hozzáadott érték teremtõ idõ és a teljes átfutási idõ arányát és azonosítjuk az értékáram fejlesztésének lehetõségeit a Lean alapelvek szerint.
Az értékáram feltérképezés végére a vezetés egy olyan Lean bevezetési akció tervet tud kidolgozni, amely végrehajtásával a szervezet szempontjából a legnagyobb rendszer szintû javulást és eredményeket lehet elérni
Szövegdoboz:Az értékáram feltérképezésnek nagyon nagy elõnye, hogy az érintett területek vezetõi közösen azonosítják és a munka végére ugyanúgy látják a fejlesztési lehetõségeket (nem csak a saját területük), hanem a teljes érték elõállítási folyamat és annak fõbb érintettjei szempontjából. Így a késõbbiekben a fejlesztési projektek, Kaizen (folyamatos fejlesztési) akciók során jobb lesz az együttmûködés közöttük és elkötelezettek lesznek a végrehajtás során.
Helyes célok kitûzése
Nem rég jártam Japánban és több nagy Japán vállalat vezetõivel volt szerencsém elbeszélgetni. A Panasonic vállalat vezetõi elmondták, hogy Konosuke Matsusita úrnak, a vállalat alapítójának az volt a filozófiája (küldetése), hogy szeretné az emberek életminõségét és a társadalmi jólét javítani az általuk elõállított termékekkel, ezért olyan termékeket akarnak gyártani, amelyek maximálisan megfelelnek a felhasználók igényeinek. A Panasonic munkatársai folyamatosan keresik a vevõi visszacsatolást, megfigyelik a vevõket használat közben, elemzik a konkurenciát, hogy az õ termékük legyen a piacon a legjobb értékajánlat. Ahhoz, hogy a legjobb érték ajánlatot tudjuk biztosítani a piacon, folyamatosan fel kell tárni és csökkenteni kell a mûködésben lévõ veszteségeket, amely módszert a japánul Kaizen-nek neveznek.
Náluk az elsõ a minõség és a költségeket azért csökkentik, hogy minél több ember számára megfizethetõk és elérhetõk legyenek a termékeik, ezáltal minél több ember életminõségét tudják javítani.
Úgy gondolom, hogy a korábbi évek költségcsökkentési és nyereség növelési fókuszáról (ami mára már sokszor a vevõk, dolgozók, beszállítók elégedettségének csökkenését vonta maga után) célszerû lenne áttérni egy magasabb rendû cél, a hozzáadott érték növelésének fókuszára, ahol azt keressük, hogy a mûködés lényeges érintettjeinek szempontjából, mi az, ami hozzáadott értéket teremt. Talán sokan tapasztalják az életükben, hogy egyre többet, egyre hatékonyabban dolgozunk, folyamatosan fejlõdnek a módszereink és a technológiánk, még se igazán érezzük jobban magunkat, mint 10-20-30 éve. Ugyanis egy társadalom, vállalat, egyén sikere szempontjából a teljesítmény mellett egy másik fontos tényezõ is szükséges a megfelelõ célok (irány) megválasztása. Ha jó az irány, és megfelelõ a befektetett teljesítmény, akkor lesz megfelelõ a változás és az eredmény.

Az életünk, a társadalom, illetve egy vállalat célja nem lehet egyszerûen a profit. Szükségesek magasabb rendû (igazi) célok. Egy vállalat célja, küldetése nem egyszerûen az, hogy nyereséget termeljen. A profit egy fontos eredménye és elismerése lehet a vállalat mûködésében résztvevõ érintettek tevékenységeinek. Minden szervezet azért jön létre, hogy a mûködésének fõbb érintettjeinek igényeit kielégítse, számukra hozzáadott értéket teremtsen. A dolgozók számára munkát, fejlõdést és biztos megélhetést, a vevõk, ügyfelek számára termékeket, megoldásokat, a beszállítók számára megrendeléseket, bevételt, az állam számára adóbevételt, közfeladatok ellátását.
Ahol a hozzáadott érték tartalmú tevékenységek és erõforrások arányát növeljük a gazdaságban, illetve egy szervezet mûködésében ott fejlõdni fog a „Jól lét – Jó lét” az érintettek elégedettebbek lesznek. A japán vállalatok közül talán elsõ között és a legmagasabb szinten a Toyotának sikerült ezeket a célokat megvalósítania és ezen keresztül látványos sikereket ért el a világpiacon. Mára „Best Practice”, legjobb gyakorlatnak számít a Toyota menedzsment rendszer és tõlük tanul a világ számos kiemelkedõ vállalata: AUDI, Mercedes, TNT, SIEMENS, GE, DELL, VODAFONE, TESCO, NOKIA, PHILIPS, GM…
A vállalatok számára rendelkezésre állnak azok az alapelvek és módszerek, amelyek „Lean menedzsment” néven a Toyota vállalat sikeréhez vezetõ jó gyakorlatokat, módszereket foglalják rendszerbe.
A Lean menedzsment egy olyan filozófia és rendszer, ahol a profit egy következmény és az elsõleges cél a hozzáadott érték növelése a vevõk és fõbb érintettek szempontjából, a dolgozók, alvállalkozók bevonásával és aktív elkötelezett részvételével.  
A Lean filozófia 5 alapelve bárhol alkalmazható.

  1. Meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevõ szempontjából
  2. Azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás elõállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell a veszteségeket.
  3. Folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot
  4. Csak azt szabad elõállítani, amit a vevõ igényel, amikor a vevõ igényli azt: húzó rendszer kialakítása
  5. Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.

LEAN Management bevezetése egy több éves változási program keretében valósítható meg a vállalatoknál, amely számos Lean elem egymásra épülõ párhuzamos fejlesztését igényli.

  • A Lean menedzsment bevezetése szemléletváltással kezdõdik, amely során a vezetés megérti és adaptálja a Lean filozófia elveit.
  • A teljes kultúraváltást szinte mindenhol megelõzi egy oktatási program, amely során a vállalat vezetõi és kiválasztott munkatársai megismerik a Lean menedzsment alapelveit, módszereit és gyakorlati szinten elsajátítják, alkalmazzák azokat.
  • Az elsajátított ismereteket és módszereket tapasztalatunk szerint lépésrõl lépésre pilot projekteken keresztül lehet beépíteni a szervezet mûködésébe,
  • amely pilot projekteknek biztos alapját képezheti az 5S bevezetés (rend, fegyelem, transzparencia, tisztaság fenntartása), a megfelelõ szabványosított munka kialakítása (stabil mûködés alapjainak megteremtése), illetve az azt követõ célirányos Kaizen (folyamatos fejlesztési - veszteségcsökkentési) workshopok végrehajtása.
  • A Lean bevezetés megalapozására alkalmas eszköz a korábban részletezett értékáram feltérképezés (mint stratégiai eszköz alkalmazása), amely alapján kijelölhetõk azok a pontok, amely területeken elindított Kaizen workshopok a legjobb eredményeket hozhatják.
  • Minden rendszer akkor mûködik jól, ha összhangban van a környezetével, ezért nagyon fontos a Lean menedzsment integrálása a vállalat meglévõ irányítási alrendszereivel (értékelés, ösztönzés, fejlesztés, IT, minõségirányítás, beszállító kezelés  …).

Az elmúlt 10 évben Magyarország számos kiemelkedõ vállalatával volt szerencsém együtt dolgozni a Lean menedzsment bevezetésén. A tapasztalat azt mutatja, hogy azoknál a vállalatoknál hozta a legjobb eredményeket, ahol a felsõ vezetés nem még egy menedzsment eszközként (projektként) kezelte Leant, hanem megértette, magáévá tette a Lean filozófiát és elkötelezett irányítója volt a bevezetési folyamatnak.

Dr. Németh Balázs
Ügyvezetõ igazgató
Kvalikon Kft.
www.kvalikon.hu
www.leanforum.hu

 



2990 Ft

További információk >>

Tréningszervezőt keresünk>>

http://www.mle.hu
<p><a href=Benchmarking Klub



Kvalikon Kft. © 1126 Budapest, Istenhegyi út 11/c
Telefon:06 1 224 0175 Telefon/Fax: 06 1 201 12 35 e-mail:kepzes@kvalikon.hu - adószám: 12312999-2-43 Engedélyszám: E-001016/2015
Kövessen a Facebook-on >>